为什么有的战略计划一点儿都不“战略”？

原标题：Why Traditional Nonprofit Strategic Planning Isn't Strategic

作者：Network for Good

编译/朱琳

*内容仅代表原作者观点

很多公益组织会抱怨“战略”这个概念假大空、没有用，因为他们栽过好多次跟头：花费了大量时间和金钱制定正式的三年计划，却发现它需要在几个月内进行修订，或者更糟糕，它最终被扔在犄角旮旯的架子上落灰去了。

这种现象不少见。许多战略计划中包含的“对影响深远的使命和愿景的陈述”与“实现它们的相对平凡的目标”之间都存在着某种脱节。例如，一个公益组织的任务是“消除所在社区的饥饿”，但是经过环境扫描以及战略计划委员会、员工和理事会的几次会议之后，它制定的目标长这样：

• 增加理事会的多元化

• 制定新的员工培训计划，以提高我们的服务质量

• 调查设立捐赠基金的可能性和要求

倒也不能说这些事情不重要，但你真的很难看到从这些目标到“消除饥饿”的直接途径是什么。

这种割裂感是如何产生的？美国有一家公益组织策略咨询团队叫La Piana，他们花了四年时间研究此问题，结论是：战略计划本身是有用的，只是制定战略的组织自己并没有理解什么叫“战略性”。

LA Piana团队所谓的“战略性”是指：一个真正的战略应让公益组织更好地应对动态环境。而制定战略计划的最重要目的，应该是将战略中的核心思想全面灌输到组织各层级中，从而引导管理层去采取相应的决策行动。讽刺的是，传统的“战略计划”经常发挥相反的作用。很多公益组织搞战略其实是用于“制定年度工作计划和传达领导意图”，而不是用于形成、调整和实施可以执行这些意图的组织行动。

以下是La Piana团队自己总结出来的一份清单，其中阐述了6种战略制定过程中可能存在的思路性问题。如果你也在研究组织战略，建议可以利用它做一下纠偏。

01

设定超出合理追求范围的目标

很多战略计划都会涵盖以下7个领域：理事会、项目结构、财务、人力、筹款、基础设施、成果产出。假设你的组织本身有3个实践项目在运作，你为每个项目设置3个小目标，然后再为那7个大领域各设置3个小目标。再假设实现每个目标至少需要3个具体行动，这样下来，你就有了一共30个小目标和90个行动步骤。

快醒醒，没有人能够同时跟踪所有这些目标和步骤，更不用说这还是大量涉及不同问题的工作。这种不量力而行的战略目标，最后的结果一定要么是舍弃了其中一大部分，要么是把战略计划书直接给扔掉。当你为了设定目标而设定目标，就算你写的目标本身具有价值，放到一起也不可能达成1+1＞2的效果——甚至有时候1+1=2的效果都不一定能达到。

02

设计严苛的时间表

传统战略计划的典型时间框架是3年。一些计划制定者总喜欢严格要求“第几年第几个月就一定要实现什么目标”。可事实上，在如今这个凡事都要快速响应的世界中，别说提前数年预测工作，你很多时候连提前一年预测都做不到。

很多被精心设计的、具有严格精细的时间安排的战略目标，在出炉第一年后就不被当回事儿了，因为那些细项实在追不上变化。每年进行目标核查和调整会对这种情况有所帮助，但即使如此，你还是很可能在几个月后又发现其他目标与现实不符。

03

将战略计划与建立共识混为一谈

公益组织为达成共识而付出的那些（原本出于好意的）努力，可能反而会破坏战略决策的优先级，特别是对于那些执行很困难但很必要的事情而言。

这是个有点绕的怪圈：组织没有达成共识就无法前进，但如果达成的共识不具备战略性，就反而会拖累组织前进。达成共识本身并不应该是制定战略的原因，它应该是一个好战略的副产品。我们的共识应该是因为这个战略而产生，而不是说我们彼此妥协出的结果就叫战略。

04

把领域扫描完全甩给外包

很多公益组织仅限在制定战略之初才会想起要研究市场（我们也叫它领域扫描/行业扫描/环境扫描），而且研究的时候还经常没有重点方向。他们会直接找个咨询机构，然后要求咨询顾问立刻回答一连串问题：“人们对我们组织的看法是什么？我们的优势和劣势是什么？我们接下来应该追求什么样的机会？”

你可以借力咨询顾问，但不能做甩手掌柜，这样有两个问题：首先，除非咨询顾问把他们的时间和研究重点全放在与你组织完全一致的社会问题上，否则他们给你的扫描结果很可能既宽泛又肤浅；其次，外包领域扫描也并不能帮助公益组织锻炼自己的实地研究能力，而这项技能恰恰是战略性思考和持续行动的关键。

05

装作自己很客观的样子

有人制定战略计划时非常喜欢用一些流行工具，比如SWOT分析什么的。这些工具本身肯定是有用的，但你见多了就会发现，好多组织SWOT分析的优缺点部分基本上长一样。例如优势总会包括这些：我们有出色的领导者，我们有敬业的员工，我们有很高的声誉，我们的服务群体认可我们。而在弱势部分呢？你很少能看到哪家机构真的勇敢写出了：我们的领导者特别软弱，我们的员工能力很糟糕，根本没人知道我们是干嘛的，我们的目标群体还特别难沟通。

你简直可以设计个带着50个自动选项的清单，每样挑几个就算完成了一个SWOT分析。大多数项目团队无法从这种形式化的填写中获得任何可操作的东西，但这些毫无意义的陈词滥调却给了战略制定者一种“我已经进行了客观分析”的错觉。

06

失效数据和停滞令员工沮丧

最后，传统战略计划最严重的问题可能是这3个：1）过度依赖不可靠的数据；2）超长战略制定时间致使组织停滞不前；并最终，3）不得不为这种战略买单的员工和志愿者感到沮丧。

过度依赖不可靠的数据：“有好数据就一定能产生好战略”是个有缺陷的观点。很多公益组织错误地认为，只要他们在一个3年周期内提出正确的方向，他们就必然能做出成功的问题预测并找出应对措施。但事实上，这种思路总是把预测和行动之间的距离拉得太远，等你觉得可以行动时，你的数据没准早过时了。想要战略发挥效果的公益组织要不断审视其所处的环境，而不是把一切都交给某个数据分析。

超长战略制定时间致使组织停滞不前：一些组织制定战略计划的时间特别漫长，有的可能要花上6-12个月。在计划完成之前，组织内部可能会弥漫着一种“搁置”的氛围，人们看似在做事但没人知道方向。不幸的是，机遇向来不会等到你的战略计划彻底完成后才出现，它们经常在你最不方便的时间蹦出来，犹豫不决会付出高昂的代价。

员工和志愿者感到沮丧：前面说的那种战略计划带来的最坏影响是，在真正的战略行动开始时，参与者可能就已经累得没有兴趣了。你有没有经历过这种事？经过数月的折腾，你和同事们集体叹了口气：“至少在接下来的3年中不用再搞这件事了！”——由于上述种种原因，折腾的结果还很可能根本无法对组织生命产生多少重大影响，员工也感受不到这套东西到底和自己的工作有什么关系。最终，你发布战略的那一天释放出了完全相反的信息：“同志们，我们跟战略有关的工作今天开始可算结束啦！”

本文并不是在说，传统的战略计划就真的没有丝毫用处。制定战略的过程本身肯定会达成许多正向结果，例如围绕组织的愿景、使命和价值观对员工和理事会进行激励、促进彼此的沟通和增强包容性等等。上文提到的种种问题也可以通过有意识的纠正得到疏解。

但我们想说的是，在今天，公益组织需要的是一个响应快速变化的系统，是一种对“战略性”的深度理解。我们强调的是一种意识升级，只有真的理解“战略性”是一种怎样的存在时，我们得到的那才是真的战略，否则我们就只能在一次又一次的制定与推翻中浪费宝贵的时间。

原文来源：

https://www.networkforgood.com/nonprofitblog/strategic-planning-nonprofits/

*为保持文章连贯性，编译过程中有删减

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